La valorizzazione delle risorse umane

In una analisi svolta da Boldizzoni, Guerci e Quarantino, pubblicata sul numero di marzo-aprile 2011 di E & M ­ Sda Bocconi, è emerso che i concetti di valorizzazione o di gestione strategica delle risorse umane hanno più che altro un valore di orientamento comportamentale ai fini di immagine per le Direzioni delle Risorse Umane, con una scarsa ricaduta pratica se non nei momenti di disponibilità di risorse e per settori limitati dell'organizzazione aziendale, questo anche per la debolezza della Direzione Risorse Umane rispetto alle altre Direzioni nella pianificazione strategica, priva di una propria autorevole capacità critica.  Medesimo problema vi è anche nella P.A. dove manca la condivisione non tanto e solo delle informazioni quanto dei significati da attribuire ai contenuti e alle modalità dell'azione e valutazione, sì da creare diffidenza e distacco o all'opposto un sovraccarico di attese ( Barbieri), questo al fine di passare da uno stile strettamente burocratico - funzionale ad uno pro-attivo senza cadere in una superficiale valorizzazione del giudizio.  

Weick riconosce nelle organizzazioni strutture di aspettativa reciproca legate ai ruoli, ma anche entità sociali che perseguono obiettivi multipli mediante il coordinamento delle attività e le relazioni tra gli attori e gli oggetti; si tratta di sistemi sociali aperti che dipendono da altri sistemi e costituiscono sottosistemi all'interno di entità più ampie, l'organizzazione è in ultima analisi fondata su accordi relativi alla lettura dell'immateriale e del materiale, ossia su una "validazione consensuale" dei processi sociali quotidiani mediante una grande costruzione collettiva di regole.  

Nel raffronto tra individuale e collettivo la selezione naturale agisce a più livelli, tra sopravvivenza individuale e dei tratti appartenenti a più individui associati, ossia al gruppo, l'altruismo è quindi selezionato all'interno del gruppo in competizione con gli altri gruppi e nella formazione delle regole consensuali del gruppo risiede la capacità organizzativa, questo riduce anche lo stress correlato al trasferimento degli impulsi aggressivi rinsaldando l'organizzazione ( Sapolsky)  La selezione all'interno di un gruppo è controbilanciata dalla selezione tra gruppi, il bilanciamento tra tali forze produce il risultato finale, il valore adattivo (fitness) è relativo alla scala di riferimento, individuale, gruppi ristretti, gruppi allargati, sistemi sociali.  

Se un comportamento truffaldino ha maggiore valore in termini individuali all'interno del gruppo nel suo complesso, è al contrario compromettente per la riuscita del gruppo stesso in una competizione tra gruppi su risorse determinate, questo riferimento a scale diverse è detta "teoria della selezione multilivello" ( SML) o logica delle matrioske.  Nella riuscita immediata individuale vi è il rischio del dissolvimento del gruppo nel lungo periodo a fronte di sistemi cooperativi più coesi, questo tuttavia non esclude l'alternarsi dei livelli di selezione tra l'individuo e il gruppo a seconda delle necessità contingenti ( Wynne - Edwards), fino a formarsi una mente collettiva dotata di una propria memoria, un processo di interazione che produce comportamenti adattivi a livello di gruppo secondo principi di auto-organizzazione, come insegna la teoria dell'evoluzione culturale e il caso dei Sukuma descritto da Paciotti, Hadley, Holmes e Mulder ( L'Armata del veleno, in Le Scienze, 100-109, 400, aprile 2005).  

David Sloan Wilson e Edward O. Wilson suggeriscono che il prevalere dei nostri antenati si è fondato sulla selezione a livello di gruppo mediante la soppressione delle differenze di fitness all'interno dei gruppi stessi; questo in quanto "pensiero simbolico, linguaggio e trasmissione di informazioni sono attività sociali basate su partner affidabili".  Dai dati sperimentali è emerso che comportamenti aggressivi sono indotti dalla percezione di sfiducia, un ulteriore elemento a favore della cooperazione nel gruppo, infatti i segnali fisiologici e ambientali favoriscono il desiderio di interazione sociale ma sono le esperienze esistenziali che, rimodulano i meccanismi biologici (ossitocina) su differenti "valori costanti", differenziano i nostri livelli di fiducia.  Un ambiente sicuro senza stress relazionali sembra quindi creare biologicamente le premesse per rapporti di fiducia, mentre stress, incertezza e isolamento compromettono la fiducia e quindi il fitness del gruppo ( Zak), l'azione di pochi individui truffaldini non corretta ha effetti moltiplicatori nel gruppo se si trasforma attraverso la passività in ideologia dominante. Né possiamo appoggiarci al prioritarismo della vicinanza di luogo e di tempo al fine di circoscriverne gli effetti, in quanto è il sistema nel suo complesso che impone una visione totalizzante dell'organizzazione.  

Le risposte alla crisi avviene molto spesso in termini di riduzione dei costi e riposizionamento del portafoglio di servizi, senza considerare adeguatamente la leva organizzativa in rapporto all'ambiente esterno, estremamente dinamico e a cui l'organizzazione oppone resistenza, ne è influenzato e lo influenza, lo stress organizzativo è creato in buona parte anche dal fattore economico tempo che impone ristrutturazioni tanto più accelerate quanto minore è il monopolio sulle risorse. In questo "pensare strategico" già nella modellizzazione dei processi diventa determinante il capitale umano, al fine di ottenere il necessario dinamismo per il continuo riallineamento strategico funzionale (Normann).

Quali collaboratori per leader narcisisti?  Dalla leadership trasformazionale alla leadership carismatica "..., ma quello che più conta ­ in una fase in cui assistiamo a fin troppe operazioni di image washing e a investimenti in comunicazione senza sostanza e senza coerenza - sono proprio la coerenza e la sostanza ...: i valori comunicati si percepiscono prima di tutto e soprattutto dai comportamenti aziendali, dalle scelte, dalle persone. Principalmente quando si parla della variabile umana, sociale, quando si parla di etica, la coerenza deve ancora avere un senso;..." ( M. Francione, La variabile umana, fattore critico di successo. Intervista a Paolo Vagnone, 29, E & M ­ SDA bocconi, Etas, 2/2006).  Quello che si manifesta all'esterno di una leadership è l'emozione di una visione, il progetto immaginato a cui aderire incondizionatamente da cui ne deriva la necessità di implementare continuamente tale visione anche con azioni coerenti, ma quello che differenzia una autentica leadership da un sogno egoistico autoreferenziale sono le persone di cui si è circondato il leader e del ruolo che giocano nel progetto ( Francione), circostanza che molte volte non emerge se non nel tempo.  Dobbiamo considerare che è nella ledersi il 37% della differenza della capacità innovativa e il 43% della capacità di affrontare l'imprevisto da parte di un team, vi è quindi necessità di una leadership che sia auto consapevole dei propri punti di forza e di debolezza, in grado di reclutare collaboratori con le competenze necessarie a compensare i propri limiti oltre che aperta a un feedback continuo con gli stessi, al fine di evidenziare errori e limiti della propria leadership ( Magni).  

Il capitale sociale che si accumula con lo scambio di esperienze è una dotazione in grado non solo di aumentare la capacità di raggiungere i risultati obiettivo, ma anche di accrescere la "resilienza" alla rottura organizzativa diminuendo la vulnerabilità alle crisi che sarebbe altrimenti aumentata dal prevalere della paura dell'errore e dal mancato riconoscimento di risultati positivi (Perrone).  Ogni leadership si fonda su una forte autostima e sulla capacità di perseguire con costanza delle attività, questo richiede una stabilità emotiva che poggia sulla convinzione di essere artefice mediante le proprie azioni del proprio destino, si creano con i collaboratori dei rapporti a specchio per cui il leader dà certezza e soluzioni, soprattutto nei momenti di crisi, permettendo una identificazione dei suoi collaboratori, ma al contempo ne assorbe gli aspetti emotivi e le proposte o osservazioni avanzate, riscontrando il tutto sull'analisi di dati oggettivi dei risultati raggiunti (Perrone).  Tuttavia non sempre il leader ha bisogno di collaboratori leali, aperti ed autonomi, talvolta necessita di adulatori, prevale l'aspetto narcisistico/patologico ossia il peccato capitale della superbia, un edonismo morale che nella rincorsa adulatoria trasforma l'organizzazione in una giungla di cui il leader ne è il re (Perrone).  

Tratti quali un senso megalomane del proprio io, fantasie di successo esagerate, la pretesa di un'ammirazione eccessiva, la ricerca continua di privilegi, la mancanza di empatia, gli atteggiamenti altezzosi ed esibizionistici, spesso accompagnati dal proliferare di invidie, il negare gli insuccessi, incolpando altri e negando l'evidenza a se stessi, sono alcuni dei tratti patologici del narcisismo che inducono ai comportamenti distruttivi di una leadership, tanto dell'organizzazione che delle personalità con cui vengono a contatto.  La fissazione di una serie di valori e principi rende sostenibile non solo l'efficienza organizzativa, ma anche il processo innovativo, solo l'ancoraggio ad alcune certezze può costituire la traccia delle possibilità, se non si riesce a collegare i valori dell'azione con quelli dell'organizzazione si ha una perdita di significato dell'insieme (Chatterjee). 

La demarcazione tra leadership trasformazionale e leadership carismatica, con prevalenza degli elementi narcisistici, è sottile e nel passaggio trasforma i collaboratori (follower) da elementi critici e creativi a dipendenti dal leader, con un senso di potenza da esercitare a seconda del favore del leader stesso, una potenza proporzionale all'impegno del collaboratore nei confronti del leader. Questo conduce all'alterazione della trasmissione delle informazioni dai collaboratori al leader, sia al fine di strumentalizzarlo ed ottenerne i favori sia per compiacerlo e compiacersi in esso, viene sostanzialmente a mancare l'elemento chiave della volontà di essere autentici (Tosi-Pilati).

Bibliografia

· M. Magni, Leadership: è solo una questione di stile?, E. & M. , SDA-  Bocconi, 40-43, Etas, 6/2010;

· V. Perrone, Ora e sempre resilienza!, E. & M. , SDA_Bocconi, 3-7, Etas,  2/2010;

· V. Perrone, Specchio, specchio delle sue brame....Fioriscono in azienda i  narcisi, E. & M. SDA-Bocconi, 3-9, Etas, 4/2010;

· D. Chatterjee, Una guida vera: una leadership autentica, consapevole ed  efficace, in AA.VV. , L'azienda globale, Boroli Ed. 2006;

· H.L. Tosi ­ M. Pilati, Leadership, in Comportamento Organizzativo, Egea  2008.

· D. Boldizzoni ­ M. Guerci ­ L, Quarantino, Human Resource Management:  Evoluzione o involuzione?, in E & M. ­ SDA Bocconi, 85-102, Etas, marzo-  aprile 2011; 

· M. Barbieri, Nuove sfide per la valutazione dei dipendenti pubblici, in E. & M.  ­ SDA Bocconi, 40-42, Etas, settembre-ottobre 2009; 

· R.M. Sapolsky, Lo stress in natura, in Le Scienze, 66-72, 259, marzo 1990; 

· David Sloan Wilson ­ Edmond O. Wilson, Evolvere per il bene del gruppo, in  Le Scienze, 90-97, 490, giugno 2009;

· P. J. Zak, Neurobiologia della fiducia, in Le Scienze, 60-65, 480, agosto 2008;

· J.C. Harsanyl, Comportamento totalizzante ed equilibrio di contrattazione, Il  Saggiatore 1985;

· R. Normann, Ridisegnare l'impresa, Etas, 2002.

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